ЖИВОЙ СКЛАД


KAIZEN (от японских слов KAI — «изменение» и ZEN — «хороший») — это постоянное стремление к совершенствованию деятельности (начиная с основных и вспомогательных процессов производства, разработки, процессов управления, а также всех аспектов жизни), воплощённое в конкретные формы, методы и технологии. Улучшения могут быть небольшими, и каждое из них по отдельности, возможно, незаметно. Но в совокупности они дают значительный эффект. Такой метод используют такие выдающиеся компании как Toyota, Nissan, Canon, Honda, Komatsu, Matsushita.

Впервые философия Кайдзен использовалась в ряде японских компаний (включая Toyota) в период восстановления экономики страны после Второй мировой войны, и с тех пор распространилась по всему миру. Термин «Кайдзен» стал широко известен благодаря одноимённой книге (Масааки Имаи. Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success). С тех пор он был принят в качестве обозначения одной из ключевых концепций менеджмента. В 1993 г. он вошёл в новое издание оксфордского словаря английского языка, где был определён как непрерывное совершенствование методов работы и личной эффективности, т.е. как философия бизнеса.

Философия Кайдзен предполагает, что нашу жизнь в целом (трудовую, общественную и частную) следует ориентировать на постоянное улучшение. В большинстве компаний сотрудники сосредоточены исключительно на поддержании существующих процессов — они изо дня в день делают одни и те же операции, не задумываясь об их усовершенствовании. В тех компаниях, где применяется Кайдзен, всё по-другому. Всякий раз, когда человек видит возможность сделать свою работу лучше, он внедряет эти изменения и изменяет стандарты выполнения соответствующих операций. Если в компании применяется Кайдзен, то численность штата может сократиться на 10–20%, а иногда и на 50%.

Я хочу поделиться с читателями самыми важными моментами, которые при использовании Кайдзен в нашей стране не являются очевидными, но их нельзя не учитывать на этапе внедрения и применения этой системы.

Процесс улучшения никогда не должен останавливаться. Как говорится в таких случаях, «Нет предела совершенству!». Поначалу это сложно понять и трудно в это поверить. Все считают, что существует некий предел совершенствованию. Однако вслед за одним улучшением через короткое время обязательно появится очередная идея, как сделать процесс ещё удобнее и дешевле даже в рамках одного уровня технологии. Если идея об улучшении не приходит в голову сразу, можно посмотреть, как схожий процесс реализован в других компаниях. Сотрудник, который встал на путь Кайдзен, становится предельно внимательным к окружающей действительности, получая из неё много идей.

Этот факт хорошо иллюстрируют примеры с усовершенствованием механизма отсчёта при сборе компонентов на ленте и считывании информации о размере нестандартной упаковочной тары.

В настоящее время самым удобным носителем электронных компонентов для автоматического монтажа является лента на катушке. На современном складе таких товарных позиций больше половины. По статистике, при комплектации заказа 40–60% времени операции сбора затрачивается исключительно на отсчёт таких компонентов. Для сокращения этого времени было решено внедрить новую специализированную линейку.

Прежде подсчёт небольших количеств электронных компонентов (до 200 шт.) осуществлялся с помощью бумажных линеек с сантиметровой шкалой, которая скотчем приклеивалась к рабочей поверхности.

Очень хорошую идею по использованию специализированных линеек для подсчёта компонентов я увидел на крупнейшем складе компании Farnell — глобального поставщика электронных компонентов.

 

ЖИВОЙ СКЛАД
Специализированная линейка для подсчёта компонентов

 

Недостаток этой линейки был в том, что лента прикладывалась к шкале стороной с компонентами. Выбор шкалы и отсчёт требуемого количества компонентов затруднялся, если они имели разные размеры, а их цвет сливался с цветом ленты. При этом хорошо различимая перфорация совсем не использовалась. Мы учли это важное обстоятельство и модернизировали линейку так, что стало достаточно приложить к шкале ленту с перфорацией и отрезать необходимое количество компонентов. Теперь на одной линейке можно отсчитывать четыре самых употребляемых типоразмера компонентов по 1–2–3–4 перфорации на компонент, в отличие от той технологии, которая используется на складе компании Farnell.

После изготовления макета и его оцифровки в типографии были изготовлены линейки на самоклеющейся плёнке. Первые месяцы эксплуатации показали, что нашей линейке требуются дальнейшие усовершенствования. Во-первых, напечатанная на плёнке линейка очень сильно вытягивалась при наклеивании, в результате чего точная шкала «плыла» и давала большую погрешность. Во-вторых, в процессе эксплуатации стиралась краска.

Второй тираж, в котором были учтены прошлые недостатки, был выполнен на ламинированном пластике.

 

ЖИВОЙ СКЛАД
Усовершенствованная линейка

 

Скоро эта линейка, появившаяся на каждом рабочем месте, значительно сократила время и точность сбора заявок, а также украсила его. С этого момента работа с таким сложным носителем компонентов как лента стала в удовольствие не только для опытных сборщиков, но и для новых сотрудников. Их обучение, которое прежде занимало изрядное количество времени, необходимое на запоминание для каждого типоразмера количества компонентов на единицу длины и на их пересчёт, свелось к минимуму.

Оценив успехи на участке сбора, сотрудники участка упаковки приняли вызов и вступили в соревнование по изобретательству и рационализации. На тот момент при упаковке товарных позиций самой сложной и неудобной операцией было измерение нестандартной упаковочной тары. Эта операция выполнялась рулеткой, что было очень неудобно и долго. Выполняя эту операцию вручную, необходимо было проводить замер и вносить данные в компьютер. Теперь же, оснастив весы трёхмерными сантиметровыми линейками, можно положить коробку на платформу и внести данные в компьютер, определив соответствующие значения по линейкам.

 

ЖИВОЙ СКЛАД
Трёхмерные сантиметровые линейки

 

Использование метода постоянного улучшения потребовало модернизировать и этот процесс. Вскоре на одном из складов я увидел размерную линейку, на которой вместо цифр стояли штрих-коды, которые сканер считывал в учётную систему. Работая над этим проектом, кто-то остроумно сравнил наши усилия с измерением длины удава в мультфильме «38 попугаев». Новый проект получил соответствующее название.

Видя, какие огромные преимущества приносит Кайдзен, многие компании пытаются использовать эти принципы. И хотя они применимы в компаниях любого размера и в любых отраслях, эти методы плохо приживаются в наших условиях. Почему?

Центральное место в Кайдзен занимает производственный цех или гемба (место создания продукции или услуг). Усилия подразделений фирмы влияют на её стратегию в целом. Руководитель должен регулярно посещать гембу — только там он находится в «центре мироздания» компании. Он должен проводить в гембе гораздо больше времени, чем за собственным рабочим столом. Если руководитель оставляет гембу без внимания, все показатели компании постепенно ухудшатся: расходы вырастут, качество продукции и услуг снизится, моральный климат в коллективе испортится, время выполнения заказов увеличится, а рекламаций от клиентов станет больше.

Весь инженерно-технический персонал в японских компаниях комплектуется из бывших квалифицированных рабочих собственной фирмы. При этом основной особенностью японской системы управления персоналом является система пожизненного найма.

Пожизненный найм — не юридическое право, а, скорее, способ мышления обеих сторон — и нанятого работника, и нанимателя, а также способ их взаимодействия. Например, когда прибыли падают, компания принимает самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, до последнего избегая увольнения работников.

Японским компаниям требуются преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении не столько сиюминутных (тактических), сколько более или менее отдаленных (стратегических) целей. Принцип ориентирования на перспективу побудил прибегнуть к методу найма, практически не имевшему аналога ни в Европе, ни в Америке. Следует сразу заметить, что пожизненный найм характерен только для средних и крупных фирм. В мелких компаниях этот метод не является доминирующим.

Пожизненно нанятый работник с момента поступления на фирму ощущает стабильность своего положения. Он проникается уверенностью в том, что если компания хорошо функционирует, ему гарантируется занятость. В крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из спада, однако к увольнению рабочих стараются не прибегать. Для рядового работника такое положение вещей является стимулирующим фактором. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает материальные блага пожизненного найма, т.к. его заработная плата постоянно растёт. В Японии, как известно, старший по возрасту или ветеран фирмы получает больше младшего сотрудника или новичка.

Поскольку в основе идеологии Кайдзен лежит методичное, постепенное и долгосрочное совершенствование всех элементов, составляющих бизнес, внедрение этой системы может дать видимый эффект только через несколько лет. Исходя из моего опыта, идея усовершенствования какого-либо процесса, даже самого незначительного, может возникнуть у сотрудника либо на базе огромного опыта, либо путём глубокого изучения и анализа конкретного вопроса. Первые действительно ценные предложения сотрудник начинает подавать не ранее чем через 3–5 лет работы на одном месте. При среднем уровне коэффициента текучести на производстве 10–20% за 5 лет может смениться более половины коллектива сотрудников. Таким образом, если в компании текучесть кадров превышает её обычные значения (2–5%), ожидать активности от сотрудников в сфере внесения предложений не приходится. Одновременно с этим необходимо учитывать стаж работы сотрудников. Если средний стаж небольшой, то использование методов Кайдзен осложняется.