Проблемы интеграции поставок продукции малых предприятий в крупные сбытовые сети

Очевидно, что в современных рыночных условиях, научиться на своем малом предприятии, производить качественный продукт, имеющий высокий потенциальный спрос – это еще далеко не значит стать руководителем успешного и прибыльного предприятия. Понятно что, пред тем как что-либо серийно производить, сначала нужно подумать о том, как настроить сбыт произведенного продукта.

Как известно, в рыночной экономике существует 2 основных способа сбыта продукции:

1. Продавать произведенную продукцию через компании дистрибьюторы

2. Продавать произведенную продукцию напрямую в розничные торговые сети

При этом, первый вариант для малого и среднего бизнеса не очень то приемлем, особенно на стадии развития, в силу того, что дистрибьюторские компании оказывают свои услуги далеко не бесплатно, а у малых предприятий, как известно,  лишних денег на оплату дистрибьюторских услуг в обороте обычно не бывает.

Даже если вы придете в отдел закупок, какой нибудь крупной торговой сети с очень качественным и дефицитным товаром, вас в любом случае попросят согласиться с определенными условиями поставки вашего товара, которые для вас в конечном итоге могут оказаться, довольно таки, жесткими и во многом даже совсем не приемлемыми.

Например, вас попросят подписать соглашение, согласно которому вы обязуетесь поставлять вашу продукцию в определенном объеме и ассортименте строго по графику на РЦ и/или  в магазины сети, расположенные на плече до 500 км и более.

При этом, ваша продукция должна быть соответствующим образом упакована и промаркирована определенным штрих-кодом, в определенных местах, правильно распределена по поддонам и иметь оформленные определенным образом сопроводительные документы.

А в случае непоставки какой-либо заказанной у вас ассортиментной позиции, или выявлении пересорта в процессе приемки, или еще какого-либо несоответствия, вы будете обязаны оплатить штраф.

В том числе:

а) за каждую не промаркированную или неправильно  промаркированную продукцию,

б) за неправильную упаковку,

в) за неправильное расположение коробов на поддоне,

г) за неправильную маркировку поддонов,

д) за  нарушение графика поставки,

е) за неправильное оформление сопроводительных документов

ж) и еще за много чего, из того, что будет написано в соглашении и в том числе за то, что там написано не будет, но обязательно будет учитываться.

С первого взгляда, казалось бы, в предложенном вам списке требований, ничего невозможного нет, но когда начинаются реальные поставки, выясняется обычно следующее:

Например, что при запуске вашего малого производства все средства вкладывались в закупку и настройку оборудования, в настройку технологии производства, в создание и настройку системы обеспечивающей качество выпускаемой продукции и на прочие производственные нужды.

Склад готовой продукции есть, но он одновременно и склад полуфабрикатов и оборудования, а еще используется для различных хозяйственных нужд. И в нем совсем нет мета для подготовки продукции к поставке в сети в соответствии с вышеуказанными требованиями.

И тогда возникает реальная потребность в запуске отдельного склада с функцией распределения.

В лучшем случае, руководитель бизнеса, имея определенный опыт в складской логистике и понимая, что это действительно важно, берет в аренду или строит соответствующий определенным расчетам распределительный склад, где внедряет определенные логистические процессы, и таким образом пытается решить проблему синхронизации своих бизнес-процессов с бизнес-процессами сетей.

А в худшем случае, которые случаются чаще всего, пытается решить проблему с использованием внутренних резервов и объединяет производственный склад готовой продукции с распределительным складом, путая, таким образом, производственные и распределительные процессы и усложняя и без того непростую задачу по обеспечению заданных параметров отгрузок. И таким образом, какое-то время с большими усилиями производит поставки в сети, но в скором времени прекращает это делать, потому что это становится ему реально не выгодно и он либо обращается к дистрибьютору, который «имеет к сетям соответствующий подход», либо вообще сворачивает производство.

Но найти складское помещение на самом деле не самое главное. Важно суметь выстроить складские процессы на распределительном складе, таким образом,  и на таком уровне, чтобы они были не хуже чем на распределительных складах и на узлах приемки магазинов розничных сетей.

Вопрос: что же это за такие важные технологии, почему сети так неистово настаивают на том, чтобы все поставщики в торговые сети использовали данные технологии при поставках товара и зачем сетям это нужно?

Многие руководители малого и среднего бизнеса, всерьез считают, что крупные сети создаются именно для того, чтобы «вымогать у бедных и несчастных производителей последние средства», которые в результате они не могут пустить на развитие своего небольшого производства.

Но, на самом деле, это не так. Сети просто не могут работать по-другому.  Если они не будут использовать современные логистические технологии, и при этом не будут требовать от своих поставщиков использовать такие же самые технологии у себя,  в части обеспечения поставок товара, они просто станут неэффективными и очень быстро разорятся.

Для ответа на это вопрос, нужно углубиться немного в историю.

Розничные сети в России появились еще совсем недавно, на заре рыночной экономики в девяностые-нулевые годы и появились они, именно, благодаря западным технологиям, которые просочились к нам из развитой рыночной экономики западных стран.

Первые розничные сбытовые сети, стали возникать на основе франшизы (технологии) приобретенной на западе. Тогда, в условиях практически полного отсутствия конкуренции  для запуска сети магазинов в России достаточно было иметь всего лишь 3 основные возможности:

а) наличие свободных финансовых средств

б) наличие, так называемого, административного ресурса, необходимого для беспрепятственной аренды и строительства в большом количестве магазинов и складов различного формата

в) обеспечение строгого соблюдения приобретенной технологии

Многие обладатели западных ритейл-технологий на тот момент в полной мере имели все вышеуказанные возможности, но победили в результате в жесткой конкурентной борьбе именно те компании, которые лучше всего  смогли обеспечить выполнение пункта «в».

Впоследствии, некоторые из тех компаний, кто начинал еще в 90 –е – 00 – е годы, после успешного запуска собственной крупной сети магазинов, сами стали описывать используемую ими адаптированную технологию, и продавать данную технологию в виде собственной франшизы (как это, например, сделала компания «Пятерочка» в 2002 году).

При этом в договоре франшизы, компания Правообладатель обязательным условием прописывала – строгое соблюдение передаваемой технологии.  В результате  появилась преемственность используемой технологии и таким образом, реальная потребность в ее оптимизации в процессе освоения новой технологии ее новыми правообладателями.

В настоящее время, запустить с нуля новую крупную сбытовую сеть стало не так уже просто, как это можно было сделать раньше, появилось множество сильных конкурентов. Но, а вот, влиться в определенную цепочку поставок и стать одним из ее звеньев, и сейчас вполне реально, даже малому производственному предприятию, если изначально в построении собственной сбытовой политики ориентироваться на современные логистические технологии, которые используют сети.

В период с 2002-2005годы мне довелось работать в качестве начальника дирекции логистики компании, которая первая приобрела франшизу у компании «Пятерочка» (ООО «Агроторг» г. С-Петербург). Перед тем как приступать к работе я прошел обучение в бизнес-школе компании Правообладателя и на протяжении 3 лет принимал активное участие в запуске непосредственно сбытовой сети и РЦ (распределительного цента) под неусыпным контролем представителей компании Правообладателя.

Тогда нам пришлось столкнуться с реальной задачей: как настроить и отрегулировать поставки товара в магазины сети непосредственно от поставщиков и с РЦ, и сделать это нужно было не теоретически, так как нас учили в бизнес-школе, а практически и в привязке к реальным условиям и срокам.

Данная задача была уникальная, как с точки зрения компании-правообладателя, так и с точки зрения первой компании–франшизера, и от результатов ее выполнения непосредственно зависело насколько правильно компания-правообладатель сумела описать и донести технологию до первого своего покупателя, а для компании, которая приобрела данную технологию, очень важно было суметь успешно оправдать вложенные таким образом ею средства.

Одной из главных задач в процессе запуска сети магазинов, в соответствии с договором концессии, было: обеспечение качественного выполнения логистических процессов, то есть, прежде всего, нужно было научить поставщиков поставлять товар в установленные сроки, без пересортов и строго по заказам, как непосредственно в магазины, так и на РЦ.

Как известно, узлы разгрузки магазинов крупных продуктовых сбытовых сетей, особенно в формате «магазин у дома», выбираются и строятся с таким расчетом, чтобы в подсобных помещениях и на рампе не скапливался товар, предназначенный для приемки и размещения в торговом зале.

И это при условии, что площади подсобных помещений должны быть минимальные, а подъездные пути к разгрузочной рампе должны эффективно обеспечивать разгрузку и приемку товара в минимальные сроки, в том числе из большегрузных автомобилей.

Задача не простая, и решить ее можно только при условии если все поставщики, в том числе и РЦ будут привозить свой товар и передавать его в магазины сети по определенным и строго соблюдаемым, правилам.

Если поставщик привез товар, промаркированный соответствующими штрих-кодам, уложенный в стандартные короба, размещенные на поддоне определенного размера, маркировкой наружу – приемка такого товара, имеющего соотвтесвующим образом оформленные сопроводительные документы при помощи ТСД, производится со скоростью -3-6 SKU в секунду, а это в среднем 1000 SKU в час.

А при несоблюдении хоть одного из вышеуказанных условий, скорость приемки соответственно резко снижается, но она может снижаться, в силу некоторых объективных причин только до определенного предела.  В противном случае, товар начинает скапливаться в подсобных помещениях, имеющих ограниченные площади, и если нужную скорость приемки вовремя не восстановить, магазин просто напросто остановит приемку товара.

И если поставщики привезли товар с не правильными штрих-кодами, которых нет в базе или вообще без штрих-кодов, то приемка такого товара реально начинает тормозить все прочие поставки. И в масштабах всей сбытовой сети такие «не технологичные» поставщики образуют огромный затор.

Поэтому технология штрих-кодирования, как и прочие технологии, в части механизации процессов малым предприятиям, работающим с сетями, безусловно, нужны. А начинать им, прежде всего, нужно с внедрения технологии штрих-кодирования у себя на производстве и на складе.

Сейчас многие малые предприятия обходят данную проблему, заказывая в типографии этикетки на свою продукцию с готовыми штих-кодами и маркируют таким образом свою продукцию.

При этом идентификация товара на складе и в производстве выполняется  так же визуально кладовщиком  (без использования ТСД) и в учетной системе штрих-код SKU никак не используется.

Другими словами все складские процессы продолжают работать в ручном режиме, а для продукции предназначенной для поставки в сети перед отгрузкой выполняют определенные действия, в результате которых данная продукция становится похожей на продукцию, которая производилась и отпускалась со склада грузоотправителя в автоматизированном режиме, в части учета и маркировки.

Некоторые руководители малых предприятий серьезно считают, что так будет дешевле и эффективнее. На самом же деле эффективно и дешево это может быть только при разовых поставках. Но если вы хотите производить поставки вашей продукции в сети системно, данная модель вам не подойдет.

Для того, чтобы добиться системного результата, безусловно, в той или иной степени, потребуется автоматизировать всю логистическую цепочку на предприятии.

Некоторые руководители малого бизнеса не без основания считают, что их малое предприятие возможно еще «не доросло до автоматизации». Потому что автоматизировать логистические процессы дорого и не эффективно, а свободных средств на это в обороте нет, да и не очень то и верится в быстрый результат.

Но, на самом деле, внедрить технологию идентификации товара при помощи штрих-кодов, не так уж и сложно, и дорого.

На небольшом предприятии при наличии, например, 1С 8.2 УПП внедрить данную технологию, при определенном желании и умении, можно за 2-3 месяца с минимальными издержками. А далее, на основе полученного таким образом фундамента, автоматизировать те операции, которые реально требуют автоматизации, в том числе и в смежных складским, процессах.

Многие руководители бизнеса вполне способны сами описывать предметную область, описывать бизнес-процессы «как есть» и «как должно быть» и разрабатывать соответствующие ТЗ для программистов. Если не хватает знаний их можно так же получить, занимаясь самообразованием, читая сответсвующую литературу и посещая различные семинары и тренинги.

Если нет на это времени, то можно воспользоваться услугами профессионалов, которые уже делали подобные проекты и им есть что вам рассказать и показать.

И еще необходимо понять, что в период, когда в России еще есть возможность естественным образом влиться в эффективно работающие цепочки поставок, когда еще не все ниши поставок заняты, так как, например, они уже давно заняты на Западе, сейчас самое время заняться приведением в соответствие современным технологиям ваших логистических процессов, в части их синхронизации и интеграции с логистическими процессами крупных сбытовых сетей.